Os seus clientes são promotores?

• Como potencializar as pesquisas de satisfação de clientes?

• O que primeiro lhe vem à cabeça quando se fala em Pesquisa de Satisfação de Clientes?

• Mensurar a satisfação dos clientes externos ou dos clientes internos das empresas?

• Se o foco for a melhoria contínua dos serviços e produtos, visando a conquista de novos clientes e a retenção dos já existentes será que na prática existe diferença?

• E qual desses públicos possui maior influência na manutenção ou crescimento da empresa no mercado?

• E quantos empresários já se formularam tal pergunta? 

• Então, como podemos atender ao cliente de maneira a propiciar tal nível de entrosamento e verdadeiramente encantá-lo a ponto dele passar a ser um promotor de nossa empresa?

• Será que um dos caminhos mais eficazes não seria através do atingimento da satisfação dos clientes internos e que uma vez estando no patamar de promotores da empresa serão tão autênticos e engajados que conseguirão transmitir os valores da empresa, espontaneamente e verdadeiramente aos clientes–consumidores?

• E como seria atender a esse público interno? 

A prática de pesquisa de satisfação entre clientes-consumidores é mais recorrente do que entre os clientes internos, ainda mais quando tratam de mensurar a satisfação desses sob o prisma estratégico de alcance da satisfação do cliente externo. Isso, não considerando o pensamento simplista de que funcionários bem treinados já seria a medida suficiente para o alcance do objetivo final dessa jornada que é a satisfação do cliente externo. Há muito mais a ser percebido nesse universo interno da empresa.

Existem muitas métricas para a mensuração de satisfação de clientes, tanto para o público externo à empresa como para o interno. O que a princípio revelamos é que existe forte correlação entre ambas as dimensões não só em termos de simetria como de alinhamento da cultura da empresa, o que ainda é raramente observado e aproveitado nos estudos pertinentes à satisfação na maioria das empresas no Brasil.

Um dos indicadores que mensura a satisfação sob o enfoque da relação evidente entre taxa de satisfação e taxa de crescimento da empresa, chamado de Net Promoter Score (NPS), busca na verdade identificar a lealdade dos clientes, métrica essa que veio a agregar às métricas de satisfação já amplamente utilizadas. O indicador é calculado a partir de uma escala específica, que classifica os clientes em detratores, passivos e promotores, sendo esses últimos o objeto de desejo das empresas. Esse recurso serve perfeitamente para ambos os públicos, clientes internos e externos. Porém, muitas empresas ainda não estão engajadas no valor que seus recursos humanos podem efetivamente trazer de retorno não só na satisfação dos clientes-consumidores, como também na retenção desses clientes fundamentados na lealdade à empresa, que seriam os clientes “promotores”. Assim como os clientes externos os clientes internos podem estar efetivamente engajados e alinhados no projeto da empresa de encantar o seu público-alvo, mas não percebendo esse como sendo mais um “chavão” de mercado, e sim como um elemento que contém significado e significância.

Para isso, os clientes internos devem receber a correta comunicação desse significado, que deve estar verdadeiramente emerso nos valores e na missão da empresa, pois esses são percebidos e vivenciados diariamente pelos funcionários. No caso da significância desses valores e missão não estarem, efetivamente, incorporados à forma como a empresa os trata, ele não conseguirá repassar tais valores aos clientes que atende, muito antes pelo contrário.

Existem muitas teorias que tratam do tema satisfação, seja pelo enfoque dos indivíduos na sua relação com o trabalho ou em relação à vida. De um modo geral, nesse artigo destacamos apenas duas, buscando evidenciar os aspectos comuns a ambas, que embora tenham focos diferentes possuem grande interrelação: a teoria de higiene-motivação, ilustrando o primeiro enfoque, e, a teoria das necessidades humanas de Maslow, ilustrando o segundo enfoque.

Segundo a teoria de higiene-motivação existem dois tipos de fatores para a avaliação de satisfação dos clientes internos de uma Organização, os fatores higiênicos e os motivacionais. Os higiênicos são aqueles que evitam a insatisfação no trabalho, porém não promovem a satisfação, são fatores extrínsecos, e estão relacionados a salário, benefícios sociais, estilo de supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da organização, relacionamento com o chefe e com colegas (HERZBERG; MAUSNER; SNYDERMAN, 1993). Já os fatores motivacionais, também chamados de fatores intrínsecos são considerados fontes de satisfação e de aumento de produtividade, incluindo: realização, reconhecimento do trabalho, responsabilidade e crescimento (CHIAVENATO, 2002; GONDIM; SILVA, 2004).

Nesta teoria, os fatores que geram satisfação no trabalho são opostos aos que geram insatisfação, de tal maneira que eliminar os fatores da insatisfação pode apaziguar uma conjuntura, mas não motivar funcionários. Desta forma o oposto de satisfação é não-satisfação e o oposto de insatisfação é não-insatisfação (ROBBINS, 2005). Em seguida voltaremos a esse aspecto.

A teoria de Maslow sobre a Hierarquia das Necessidades Humanas aborda as necessidades de um modo geral, simbolizada por uma Pirâmide, indica que na base encontram-se as necessidades humanas primárias, que são as referentes às necessidades fisiológicas e de segurança, e, rumo ao topo da pirâmide, configuram-se as secundárias, que são as referentes às necessidades sociais, de estima e de autorrealização. Pode-se destacar que a principal diferença delas, segundo ROBBINS (2005), está no fato de que as necessidades primárias são satisfeitas internamente e as secundárias são, normalmente, satisfeitas a partir de estímulos externos ao indivíduo.

Segundo Maslow, à medida que um indivíduo satisfaz uma necessidade, a seguinte surge como prioridade, seguindo nesse ritmo até a chegada ao topo, sendo que esse percurso não é rígido, uma vez que todas as pessoas possuem essas necessidades em menor ou maior grau, variando conforme a posição desse indivíduo na pirâmide em temos conjunturais. Esse caminho é percorrido indefinidamente e irregularmente, nas duas direções, para cima ou para baixo, nos degraus da pirâmide. Para obterem-se mudanças ou movimento é preciso saber em que posição da pirâmide a pessoa se encontra, para focar sua satisfação naquele nível ou em um imediatamente superior, pois segundo o autor, o que impulsiona o seres humanos não são as necessidades satisfeitas e sim as não-satisfeitas.

Considerando que necessidades secundárias compreendem as necessidades sociais, as de estima e as de autorrealização, e que estes estão mais no topo da pirâmide, seriam basicamente essas as necessidades que o mercado, normalmente, mantem-se focado. Obviamente as necessidades primárias estarão sempre presentes nesse contexto, pois são fundamentais à sobrevivência dos indivíduos, e dependendo do mercado em que a Organização atua, bem como, o tipo de produto/serviço que comercializa, esta estará mais próxima ou mais distante desses degraus iniciais da pirâmide.

As Organizações estão normalmente focadas nas necessidades secundárias de seus clientes externos buscando atendê-los de forma a proporcionar a eles os meios necessários para que ele venha a alcançar a satisfação com relação a essas necessidades, sejam as sociais, as de estima ou as de autorrealização, em diferentes graus e intensidades. Essa é a efetiva contribuição da empresa na experiência desse cliente em relação à ela, esse é o papel que a empresa deseja alcançar nessa relação. Se ele busca relacionamento, aceitação, amizade, compreensão, consideração; se ele quer ter orgulho de si, ter amor-próprio, progredir, ser confiante, reconhecido, apreciado, admirado pelos outros, e com isso, quem sabe, alcançar sua autossatisfação.

 Com certeza não será pelos fatores higiênicos e sim pelos motivacionais, mas somente esses não trarão essa verdade aos funcionários da empresa, pois apenas contribuem com a não-insatisfação no trabalho. Os que motivam são os fatores vinculados à autorrealização, ao reconhecimento, à valorização, traduzida em responsabilidades e o crescimento. Curiosamente fatores muito próximos aos que os clientes-consumidores também esperam alcançar na aproximação com as empresas que escolhe utilizar.

Existem outros fatores que circundam esses dois universos, ambiente interno e externo da empresa, mas acredita-se que os próprios indivíduos envolvidos no processo como um todo possuem papel fundamental. Caso a Organização consiga através da comunicação interna repassar os valores que realmente traduzem a estratégia da empresa e que em sua prática diária esses estejam legitimados no atendimento às necessidades de seus funcionários, esses irão repassar ao cliente externo o que é essencial, o espírito da Organização.

Entende-se que a mudança de cenários deva começar pelo topo, isso significa que se os principais líderes das empresas, sejam elas de pequeno ou grande porte, não incorporarem prática efetiva dos valores que pregam, começando de dentro para fora, é melhor então “pararem de se enganar.” Isso porque tal concepção requer atitudes de coragem em determinadas situações, como por exemplo, demitir um vendedor com desempenho expressivo nas vendas, mas que, não compartilha dos valores pregados pela empresa. Existem empresas de padrão de excelência no atendimento ao cliente externo que fazem uso dessa prática, pois acreditam que valores são difíceis de serem repassados, e que num caso desses seria mais eficiente investir em treinamento na área de vendas para outro funcionário que esteja perfeitamente alinhado aos valores da empresa. Isso é o que se espera de uma empresa comprometida com a experiência do seu cliente externo.

Outras empresas já estão fazendo uso de um recrutamento mais focado e especializado na identificação de candidatos buscando eficácia na captação de novos talentos, que além de suas qualificações técnicas, possuam potencial de alinhamento aos valores da empresa que conduzem à crença de que as pessoas são importantes, sem precisar canalizar grandes esforços no treinamento e convencimento desses sobre tal princípio. Da mesma forma que recomendações de clientes representam a maior e melhor fonte de novos clientes, as recomendações de empregados são a melhor fonte de bons candidatos a um emprego REICHHELD (2006).

A empresa formando um cliente interno promotor estará produzindo clientes externos promotores e, com certeza, esse é um bom investimento. A pesquisa de satisfação torna-se uma importante ferramenta na identificação de fatores que devem ser trabalhados para atingir este objetivo.

REFERÊNCIAS

Herzberg F, Mausner B, Snyderman B.B. The motivation to work. Reprint. New Jersey: Transaction Pub; 1993.

Reichheld, F.F, A pergunta definitiva: você nos recomendaria a um amigo: translator. São Paulo: Bain & Company; 2006.

Robbins S. P, Comportamento organizacional. 11ª ed. Marcondes R, translator. São Paulo: Pearson Prentice Hall; 2005.

Autora: Salete Bavaresco